--失业党7天搞懂一家公司(12)

想写一个互联网的，然而发现这行业比传统行业分析起来要容易不少，结果迟迟不知道怎么下笔，最后调转枪头回到了消费领域。

同名公众号:导演的烟蒂

一、 行业特征

1. 品牌服装公司的发展轨道

品牌服装企业一般来说都会存在3个发展阶段，即供应链构建阶段、品牌矩阵搭建阶段和渠道下沉阶段。由于服装这个行业是个原材料供给溢出严重的产业(上游原材料取之不尽用之不竭)，因此服装公司在完成最开始的原始现金流积累后，都会选择剥离工厂单纯运营品牌这个路子，于是就走上了和多个工厂合作的玩法。随着规模的逐渐壮大，服装企业面临的第一大难题，就是供应链的管理。

a) 供应链构建与管理

服装企业传统的供应链模式周期冗长。设计周期6-9个月，生产周期4-6个月，生产完了在分发到各个仓库又有1个月，这时候才能开始卖。互联网时代，有时候潮流趋势一来，需求端客户的反应比过去快了N倍，可能短短一个月某个款式突然就流行了，某些款式就OUT了，因此传统的供应链模式已经必须被淘汰，生产端对于消费者的响应速度必须提高到合理高度，才能跟的上时代，否则将引发巨大的库存积压问题。

国内公司纷纷效仿SAP模式(商品策划、制造到零售的一体化)。SAP模式通过产业链上下游整体的更深合作和投入，使整个生产系统能够更快的相应市场需求，俗称“柔性供应链”。具体体现为，大幅缩短设计-生产-销售三个环节的总时间，目前业内已经可以将整个周期压缩到15天以内。同时，通过小批量、多频次的订货，解决了热销产品的补单问题，且减少了库存积压。

供应链的升级显然离不开信息系统的搭建，这也是为什么海澜之家、森马等服装公司花大价钱做信息系统的原因。信息化不仅仅大幅优化了供应链，让产品能够尽快达成销售，还帮助品牌管理企业可以通过数据化的方式观察门店的坪效，通过各种方法和角度找出提高门店运营效率的方法。说到这里可以发现，服装行业本质上和星巴克的咖啡生意有很大的相似之处，重头戏都在供应链上，只不过出口的侧重点不同。星巴克的咖啡是品质高度统一的饮料，因此其供应链解决的问题是综合成本问题;服装企业的供应链虽然同样降低了运营管理成本，但最重要的问题是发掘潮流趋势，达到完成销售、减少库存的目的。

服装品牌商随着规模的扩大，不仅仅需要电子信息系统做支持，还需要大量的物流投入，用于支持销售规模，同时也为后期多品牌扩张做铺垫。森马投了十几亿，海澜投了30多亿，都是建仓库。这种投入下来，会发现服装企业的资产也变得越来越重了，这也就有了服装大厂搞轻资产加盟的初衷--避免资产太重的风险。

b) 多品牌矩阵

在完善供应链支持的基础上(响应效率+覆盖范围+物流规模)，多品牌战略变得可行。在服装领域，单品牌是必然存在天花板的，往往一个品牌的服装为了做起来会专攻某一个细分品类，比如海澜之家是男装、巴拉巴拉是童装、拉夏贝尔是女装等，单品牌的瓶颈让服装企业必须走上多品牌的道路。以国内龙头企业为例，森马目前经营的品牌主要有森马、巴拉巴拉(童装国内第一)、CATIMINI、JASON WU;海澜之家的步子跨度更大，旗下品牌除了海澜之家外，还有爱居兔、黑鲸、男生女生等。可以说，在多品牌战略上，森马目前走在了海澜的前面，旗下有2个细分市场龙头品牌(森马和巴拉巴拉);海澜虽然正在积极培育多个品牌，但只有海澜之家一个牌子做到了男装份额第一，且由于品牌定位有老化情况，海澜主品牌的增长情况近几年出现停滞。

服装行业的多品牌策略类似于牛奶行业的多产品策略。在奶制品行业，伊利和蒙牛通过开发各种新的奶制品，一次次的突破运营边界获得额外增长，由于工厂和渠道共享，伊利推出多产品的边际成本极低，因此该套路伊利屡试不爽。对于服装企业而言，多品牌策略同样具有边际成本低的特点，由于供应链共享，因此只需要在期初品牌达到一定自营规模后，采用加盟方式扩张即可，企业需要付出的基本都在广告费上。一旦某个品牌走出了培育期，开始快速渠道下沉，则对企业而言基本等同于业绩翻番，而培育品牌的成本其实很小，即便是在培育期的最大投入，一年亏损也顶多1000万，对于海澜这种一年净利润30亿的公司，这点投入不过是毛毛雨，策略性价比极高。